5,48. Lo que compra de verdad un mal dato

No recuerdo qué día era. Estaba en mi despacho, una mañana cualquiera, y el informe llegó por email, como llegan muchas de las cosas que te cambian el año (al menos desde que existe Internet). Recuerdo el número: 5,48. La valoración de mi liderazgo como director, sobre diez, con un 36% de votos negativos y un 21% que prefirió no mojarse. Unas semanas después, en una call de directores, el dato contextualizado donde más dolía, en la comparación: entre los tres peores de mi regional en casi todos los agregados.

Hice dos llamadas hacia arriba, la segunda un escalón más que la primera. Quería expresar mi profunda decepción con las métricas y asegurar que “giraría esos resultados costase lo que costase”. Y entonces ocurrió lo más interesante del año, lo que me motiva a escribir este ensayo: lo que hasta ese momento era muy difícil, dejó de costar.

Durante dos años pedí cosas que nunca llegaron a evaluarse: un psicólogo en plantilla, porque un equipo de élite bajo presión necesita un especialista en casa (¿no lo tienen acaso los equipos de fútbol que compiten al mismo nivel que mi hotel?). La propuesta no recibió ni un no. El engagement era un concepto blando, atendido cuando se podía, a voluntad de cada jefe. Después del 5,48, cuidar al equipo pasó a ser objetivo número uno, a la altura del resultado económico. Las propuestas dejaron de necesitar defensa y su inversión dejó de mirarse con lupa. La agenda que dos años de argumentos no habían comprado la compró un informe en rojo.

Junto a los jefes de departamento diseñamos el plan. De entre muchas propuestas, premios personalizados por equipo: los mejores del mes ganaban spa o restaurante, con la familia. Reuniones mensuales de cierre donde yo mismo explicaba los resultados a cada departamento y encajaba críticas sin penalizar ninguna (entramos en el terreno de la seguridad psicológica): si el dato decía que la dirección quedaba lejos, la corrección debía ser ponerme delante. Y 40.000 euros para dar vida al comedor de personal, con una cocinera dedicada en exclusiva (la idea vino de arriba, y era buena). Alrededor, el ecosistema: comidas temáticas como las del buffet, Halloween con premio al mejor disfraz, pilates, torneos, y presupuestos por departamento que me hacía perseguir a los jefes para que los gastasen (y lo disfrutaba). Las mejores ideas fueron co-creadas: por ejemplo, invitar al recién contratado al buffet de clientes antes de su primer turno salió de los propios jefes.

No todo funcionó, está claro. El plan que creía mejor y más obvio, las reuniones de cierre, duró dos o tres cierres: el día a día me devoró, esa física que convierte al director en el cuello de botella de su propia agenda. Los team buildings quedaron a medias entre la logística de coordinar equipos de más de 80 personas sin paralizar un hotel y mi salida en julio. La reforma del comedor me regaló quejas por los días de obras. La mejora, después, fue palpable; así que el episodio me enseñó que la gratitud operativa suele venir con delay (la confianza se gana, no se pide).

Lo primero que cambió llegó sin número: se notaba andando por el hotel, y sobre todo en el comedor, adonde bajaba una o dos veces por semana, entre los equipos, en la sala que acabábamos de reformar. La temperatura de las conversaciones era otra. Luego, cambiaron los números: el GRI subió de 83,2 a 92,4. Máximo histórico. El NPS cerró en 60,7. Máximo absoluto. La encuesta funcionó como instrumento de afloramiento: hizo visible lo que la operación contenía; lo que se mide y se atiende se puede gestionar. El absentismo, que llevaba años castigando la cocina, nunca mejoró. Lo escribo porque desmonta la versión cómoda de esta historia: no todos los problemas tienen una solución que esté en tu mano, y hay fuerzas endógenas y exógenas operando a la vez sobre cada métrica.

Aquí viene la parte que necesité tiempo para aceptar. La correlación era evidente; la causalidad, indemostrable. Nada se instrumentó: no puedo separar el efecto de los planes del de mi focalización en el problema, ni del arreglo estructural del departamento más grande, ni de una demanda que llenaba el hotel sola. Mi plan estrella duró un trimestre y los resultados giraron igual: ¿qué giró entonces? En más de un cierre me preguntaron cómo lo estaba consiguiendo; mi respuesta era la retahíla de acciones que estábamos realizando (incluidas las que nacían orgánicamente de las propuestas del equipo). Es imposible señalar con el dedo qué funcionó y con qué fuerza. Me gustaría contar que hubo un momento exacto en que lo entendí; no lo hubo. Fue un desgaste: cada cierre en que recitaba la retahíla sabiendo que una lista no es un mecanismo, y la manía, cada vez más pesada, de no sonar a gurú. De esa incomodidad salió un año de estudio a jornada completa: volví con herramientas para buscar causalidad donde antes solo tenía un buen speech.

El aviso para cualquier director llega antes que la estadística: en una jerarquía bajo presión, un buen argumento compra una reunión; un mal dato, la autorización para actuar. La mía tuvo precio exacto: 5,48. Y la aritmética incómoda es esta: nada de lo que hicimos después era nuevo. Lo que hubo durante esos dos años fueron ideas, indicios, planes tibios que morían tras la primera exigencia de subir el ingreso o de abrir un nuevo punto de venta. Lo que compró el 5,48 fue lo único que ninguna de esas ideas había tenido: prioridad frente al presupuesto.

Si diriges un hotel o un negocio de servicios y algo de esto te suena, escríbeme: xavier@marsalsanchez.com. Contesto siempre.